تجربه بخشبندی بازاریابی
📝 در یادداشت بازاریابی B2B یا B2C، در مورد 2 سناریوی محتمل بعد از اجرای استراتژی اشتباه برای بازاریابی صحبت شد و حالا مثالی واقعی برای این موارد بیان می‌شود.
شرکتی خدماتی که در حوزه ارائه خدمات نرم‌افزارهای B2B که فعالیت می‌نماید را تصور کنید، در استراتژی بازاریابی که برای این شرکت تدوین و به مدیران ارشد سازمان ارائه گردید؛ در گام اول، بخشبندی بازار و تعیین بازار هدف صورت گرفت. بر این اساس مشخص گردید مشتریان بالقوه محصولات نرم افزاری شرکت را می‌توان شامل سه دسته کلی شرکت‌های دولتی و نیمه دولتی، شرکت‌های خصوصی بالای 100 نفر و شرکت‌های نوپا و استارت آپ‌ها دانست.
این دسته بندی صرف نظر از منطق بررسی آن بدون هیچ گونه اولویت‌بندی بیان شده بود و اینگونه به مدیران القا میکرد که میزان تمایل به هر 3 گروه به یک اندازه است.
به نظر شما اولین نکته و شاید بدترین نقطه ضعف در این بخشبندی چیست؟
این بخشبندی بیان می‌کند که مشتری شرکت، همه هستند و شرکت بایستی با همه مجموعه‌ها و موسسات سر و کار داشته باشد و در یک جمله همه موسسات به شرکت نیاز دارند. می‌توان گفت این بدترین محتوای ممکن در این نوع بخشبندی است.
پیشنهاد می‌گردد به بخشبندی شرکت‌های اطراف خود در مشتریان خود توجه نمایید، خیلی از شرکت‌ها دچار این مشکل هستند. این بخشبندی یعنی صرف یک هزینه زمانی و مالی برای هیچ.
پس از بررسی و اعتراض صورت گرفته به اینگونه بخشبندی در شرکت مورد اشاره، بخشبندی مورد نظر به بخشبندی با اولویت تبدیل شد. بخشبندی که در آن موسسات بالقوه برای خرید نرم افزارها به سه گروه تقسیم شدند و با اولویت زیر بیان گردند:
🔸 شرکت‌هایی دولتی و نیمه دولتی
🔸 شرکت‌های خصوصی بالای 100 نفر
🔸 شرکت‌های نوپا و استارت آپ‌ها
دلیل این نوع اولویت و وزن دهی، میزان ابعاد سازمان‌ها بودند. مشخصاً سازمان‌های دولتی و نیمه دولتی از وزن سنگین‌تری برخوردار بودند. این باعث می‌شد که درگیری بیشتری داشته باشند (که نرم افزارهای تولیدی شرکت میتواند تسهیل‌گر آن باشد) و از طرفی دیگر سطح مالی بالاتری دارند. با همین استدلال شرکت‌های خصوصی بالای 100 نفر در رتبه بعدی قرار گرفتند و در نهایت شرکت‌های نوپا و استارت آپ‌ها در اولویت سوم.
به نظر شما این اولویت بندی مشکلی ندارد؟
همانطور که بیان شد، اولویت‌بندی که شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی را به عنوان مشتری اصلی برای شرکت خدماتی مد نظر (که در حوزه ارائه خدمات نرم‌افزارهای B2B فعالیت دارد) معرفی نمود. ولی سوالی که در پایان مطرح شد، میزان صحت این نوع اولویت بندی بود. آیا اینکه اولویت ما بر این اساس صورت گیرد کار درستی است یا خیر؟
یک پاسخ در این شرایط برای تشریح بهتر، بررسی نقاط ضعف و قدرت دسته‌بندی‌های جدید است. کافی است هر دسته‌بندی بدون تعصب مورد بررسی مجدد قرار گیرد. برای این منظور روی تابلوی وایت برد اتاق کار 2 خط عمودی بکشید و از 3 فضای ایجاد شده برای نوشتن نام دسته‌های مختلف استفاده کنید. یک طوفان ذهنی به راه بیاندازید و نقاط مثبت و منفی را درباره این موضوع از همکاران خود دریافت کنید. قوانین طوفان فکری را مطالعه کنید و از این ابزار نهایت استفاده را بکنید. همه نظرات را دریافت و نقاط مثبت و منفی مربوط به هر دسته‌بندی را با تگ‌های رنگی متفاوت نوشته و در آن دسته‌بندی قرار دهید. پس از اتمام این مرحله شما با مشاهده به برد، می‌توانید متوجه شوید که کدامیک از گروه مشتریانی که انتخاب کرده اید دارای نکات مثبت بیشتری برای شما هستند.
بعد از انجام این کار در شرکتی که به عنوان مثال ذکر شد، در این مرحله شرکت‌های خصوصی بالاتر از 100 نفر دارای بیشترین نکات مثبت و کمترین نکات منفی بودند. بنابراین، این شرکت‌ها به عنوان هدف مورد نظر اعلام شدند. در مرحله باید به سراغ تشخیص پرسونای مشتریان رفت. پرسونا در ساده‌ترین تعریف یعنی شخصیت‌شناسی مشتری مورد نظر پرسونا به این دلیل باید تشخیص داده شود که بتوان کانال‌های ارتباطی را با ایشان ایجاد و از مسیر درستی به آنها مراجعه کرد. در این راستا سوالات زیادی مطرح می‌شود که در بازاریابی B2B پرسونای چه شخصی را باید تشخیص داد؟ مدیرعامل، مدیر تولید، مدیر تحقیق و توسعه یا … .
به نظر شما باید به سراغ چه شخصی در شرکت باید رفت؟ یک نفر در شرکت تارگت شده که از همه تاثیرگذارتر است. یعنی باید برای تشخیص پرسونا، ابتدا همه آنها را شناسایی کرد و سپس به مرحله بعد رفت. این فرآیند بسیار زمان‌بر و تمام نشدنی است. پس باید چه کرد؟
در مطلب قبلی درباره ریزتر کردن مشتریان صحبت شد و اعلام گردید برای دستیابی به پرسونای مشتریان بهتر است اول به گروه‌های کوچکتری تقسیم گردند، سپس هر کدام که با 3 پارامتر اعلام شده مطابقت داشت، انتخاب گردند. اکنون به تعریف هر کدام از پارامترها پرداخته می‌شود:
اولین پارامتر مربوط به سهم مشتریان است. درجه اهمیت این موضوع که گروه مورد نظر چند درصد از مشتریان شرکت را تشکیل می‌دهند، بسیار بالاست. زمانی که تصمیم به انتخاب گروه مورد نظر می‌شود، باید قدرت تشخیص اینکه گروه بزرگ‌تر مناسب است یا کوچک‌تر، از طریق پتانسیل خود شرکت بررسی گردد. در بعضی مواقع انتخاب گروه کوچک‌تر، باعث چابک شدن شرکت می‌شود و سازوکار فروش شرکت بسیار سریعتر به پیش می‌رود و بالعکس این مورد نیز وجود دارد. ولی نکته مهم این است که این تنها پارامتر برای تصمیم‌گیری نیست و باید 2 پارامتر دیگر نیز همزمان با این مورد تحلیل گردد.
دومین مورد مربوط به قدرت تحلیل شرکت از مشتریان اشاره دارد. اگر گروه مشتریانی موجود است که دسترسی به آنها ساده‌تر است یا قابلیت شرکت در تحلیل ایشان بالاتر است، آنها دارای اولویت بالاتری هستند.
سومین و می‌توان گفت اصلی‌ترین پارامتر، قابلیت نقدشوندگی گروه مشتریان است. این پارامتر اشاره مستقیم به ورود نقدینگی به شرکت دارد. شرکت اگر بهترین مشتریان را هم داشته باشد ولی بابت دریافت محصول یا خدمات، پرداختی نداشته باشند یا در پرداخت خود تاخیر داشته باشند، می‌توان گفت فرایند مثبتی صورت نگرفته است. در صورتی که گروهی از مشتریان دارای 2 پارامتر فوق بوده و دارای اولویت می‌باشند ولی در این پارامتر مشکل دارند، نمیتوان به سادگی آنها را انتخاب کرد. انتخاب این گروه ممکن است حیات شرکت را با تهدیدات جدی روبرو کند. به همین دلیل در آنالیز این پارامتر خیلی باید توجه ویژه‌ای داشت و مشتریان با دقت بالاتری بررسی گردند.
منبع: معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری
